פרדיגמות, בהקשר למשא ומתן, הן דפוסי חשיבה מקובעים או תפיסה מוטעית של פני הדברים, העלולים להתגלות אצל כל אחד מהצדדים לעסקה. הדבר יכול להתבטא בחשיבה מקובעת לגבי הצד השני (הוא שקרן) או ביחס לעצמנו (אני רק מוכן לעבוד עם אנשים שיסכימו לבלעדיות איתי).

המקרים שבהם אנו ערים לכך שאנו בעצמנו מחזיקים בפרדיגמה קשים להבחנה. באופן רגיל, אנו סבורים שקו המחשבה שלנו הוא הגיוני ומשרת את צרכינו. על כן אין לנו אלא להציע, שלאחר שהתכוננו לקראת משא ומתן, נהיה פתוחים לשאלה "אולי הנחות המוצא שלנו שגויות", ולבחון הנחות אלו מנקודת ראות חדשה. כעצה פרקטית, ניתן להתייעץ בעניין עם עובד או עמית שאנו יודעים שהוא עצמאי בדעותיו – ולבקש מפורשות ממנו לחשוב היכן אנחנו טועים.

המקרים היותר מעניינים, ונדמה שנתקלים בהם יותר מאשר כאשר אנו מצויים בפרדיגמה, הם המקרים בהם אנו מבחינים שהצד השני מצוי בפרדיגמה. איך משנים אותה וגורמים לו לקבל את עמדתנו?

ליוויתי חברה ישראלית, העוסקת בייצוג של יצרני מכשירי טלפון משרדיים ומרכזיות קטנות ושיווקם בארץ. החברה שמעה על יצרן אירופאי שמתכוון להיכנס לפעילות בארץ ואצה להציע לאירופאים שהיא זו שתייצג אותם כאן. למרות שמקובל כי חברות דומות ליצרן האירופאי יעבדו בארץ באמצעות נציגויות, התפלא הבעלים של החברה הישראלית לגלות בשיחת טלפון מול האירופאים שהם מתכוונים להיכנס ארצה באמצעות פתיחת חברת בת, והם נשמעו מאוד נחרצים בדבר. למרות זאת, נעתר האירופאי להיפגש עם עמיתו הישראלי. היה ברור שנדרשת כאן מלאכת שכנוע והשפעה רצינית.

הפגישה תוכננה בקפידה ובה שלושה כלי משא ומתן עיקריים. הכלי הראשון היה השיקוף. שיקוף מהווה כמעט תמיד את תחילתו של מסע שכנוע, ובמהלכו תיארנו את פני הדברים באותו האופן שבו הצד השני רואה את העסקה. אמרנו "אם הבנו אותך נכון, מאוד חשוב לך לעבוד בארץ באמצעות חברת בת כי זוהי מדיניות החברה בכמעט כל הטריטוריות שבהן היא פועלת, נכון?" כשאישר האירופאי שאנחנו מבינים נכון, הבנו שנעשתה "לחיצת ידיים" רעיונית.

השלב שני היה בדיקת הנכונות שלו לשקול דרך פעולה חלופית בדרך של שאלת מסגור. שאלנו "אם בטריטוריה מסוימת קיימים שיקולים כלכליים לדרך עבודה אחרת – הייתם שוקלים את זה?". מה היה יכול לענות? שהוא בול עץ? ודאי שענה בחיוב. שלב זה היה הכרחי לפני מתן הנתונים (השלב השלישי) בשל תופעת חומת האש. חומת האש היא תופעה המתרחשת כאשר אנחנו נמצאים במו"מ ובעקבותיה איננו קשובים למאמצי השכנוע של הצד השני, עד שלא ניפתח אליו. צריך לוודא שהשני שומע אותנו על ידי כך שניתן קודם כותרת שאומרת – כדאי לך להקשיב, משיקולים עסקים שלך.

רק בשלב האחרון הנחנו בפני האירופאי את היתרונות הכלכליים שבעבודה דרך נציגות – את החיסכון שישיג. בפרט שוחחנו על הסיכונים הכרוכים בפתיחת חברת בת. והרי ידוע שסיכונים זה לא דבר שחברה רוצה לקחת. אגב, את השיקולים כתבנו במסמך, לא רק בעל-פה. בסיכומו של דבר קיבלו הישראלים את הנציגות, וזאת לאחר עמדת פתיחה בעייתית וקיומה של פרדיגמה של האירופאים כנגד עמדה זו.

על ידי השלבים הבאים: ראשית מסבירים שאנחנו מבינים את נקודת המבט של השני, אחר כך מציגים את פני המציאות כך שיהיה לו כדאי להקשיב לכך שיש חלופה טובה מן הפרדיגמה (מסגור), ורק לבסוף נותנים נתונים מנומקים השוברים אותה. לא מזיק בשלב זה גם להצביע על הסיכונים שבהליכה בדרך הפרדיגמה.

עומדים בפני פרדיגמה של שותפכם לעסקה? חייבים לטפל בכך בתבונה. נסו לעשות קיצורי דרך – ולא תשיגו דבר. אם פועלים לפי השלבים שנמנו יש סיכוי טוב להשיג עוד עסקה למען העסק שלכם.

הכותב הוא עו"ד, מומחה למשא-ומתן, מייסד ומנכ"ל DealMakers – Negotiators International

.